A legtöbb szolgáltató vállalkozás nem egyik napról a másikra tér át az ERP-re. Az út általában csendben kezdődik, az idő múlásával egyre több eszközt adnak hozzá a konkrét problémák megoldásához. Egy ütemezési platform segít az időpontok kezelésében. A könyvelő szoftver kezeli a számlákat. A CRM nyomon követi az ügyfeleket. A projekt szoftver szervezi a szállítást. Mindegyik rendszer jól működik önmagában, és egy ideig ez a kombináció elegendőnek tűnik.

Idővel azonban a repedések kezdenek megmutatkozni. A csapatok egyre több időt töltenek azzal, hogy adatokat másolnak a rendszerek között. A vezetők táblázatokra támaszkodnak a jelentések egyeztetéséhez. A pénzügyi eredmények lemaradnak a valós tevékenység mögött. Az olyan kérdésekre, mint például „Mely projektek nyereségesek?” vagy „Van-e elegendő kapacitásunk a következő hónapban?”, nehéz gyorsan válaszolni.

Ez a köztes szakasz – amikor a vállalatok már nem elég kicsik a szétszórt eszközökhöz, de még nem integrált platformon működnek – az, amit sok vezető az ERP felé vezető átmeneti szakaszként él meg.

Hogyan sodródnak a vállalkozások a komplexitásba

Az ERP felé való elmozdulás ritkán kezdődik stratégiai tervvel. Ehelyett több tucat gyakorlati döntésen keresztül történik, amelyeket nyomás alatt hoznak meg. Egy új eszközt vezetnek be a számlázás felgyorsítására. Egy másikat adnak hozzá az ügyfélkérések kezeléséhez. Egy táblázat teljes tervezési dokumentummá fejlődik.

Idővel a technológiai halmaz töredezetté válik. Az adatok több helyen találhatók. A folyamatok csapatonként eltérőek. A jelentéskészítés manuális munkát igényel. A munkavállalók személyes megoldásokat fejlesztenek ki a dolgok működésének fenntartására.

Míg a növekedés folytatódik, a működési súrlódás csendben növekszik a háttérben. Ez gyakran az a pillanat, amikor a vezetés rájön, hogy a vállalat gyorsabban fut – de nem feltétlenül okosabban.

A figyelmeztető jelek, hogy a rendszerek már nem elegendőek

Az átmeneti szakaszt általában visszatérő tünetek jellemzik, nem pedig egy drámai kudarc. A csapatok a duplikált munkára panaszkodnak. A pénzügy nehezen zárja le gyorsan a könyveket. A projektmenedzsereknek nincs valós idejű rálátásuk. Az ügyfelek kérdéseihez több ember bevonására van szükség a válasz megadásához.

A döntéshozatal lelassul, mert az információk szétszórtak. Az előrejelzések elavult számokon alapulnak. A vezetők vonakodnak tovább bővíteni, mert nem bíznak teljes mértékben a terveik mögött meghúzódó adatokban.

Ezek a jelek azt mutatják, hogy a működési komplexitás felülmúlta a vállalat rendszereit.

Miért válik az ERP stratégiai beszélgetéssé

Ebben a szakaszban az ERP nem szoftverfrissítésként, hanem szervezeti váltásként kerül a képbe. A vezetők szélesebb körű kérdéseket kezdenek feltenni: Hogyan lehet a folyamatokat szabványosítani? Hogyan tükrözheti a pénzügy a valós működési teljesítményt? Hogyan működhetnek együtt a csapatok anélkül, hogy platformok között váltanának?

Az ERP rendszerek úgy válaszolnak ezekre az igényekre, hogy összekapcsolják az ügyfélkezelést, a projekteket, a pénzügyet, a készletet, az ütemezést és a jelentéskészítést egyetlen környezetben. Az információk automatikusan áramlanak az osztályok között. Az egyik csapat által végzett tevékenységek azonnal befolyásolják egy másik által használt irányítópultokat.

Ahelyett, hogy a problémákra azok megjelenése után reagálnának, a vállalatok képesek előre látni a kockázatokat, ellenőrizni a haszonkulcsokat és intelligensebben elosztani az erőforrásokat.

A működési változások, amelyekre a vállalatoknak fel kell készülniük

Az ERP felé való elmozdulás nem csak technikai döntés. Megköveteli a munka szervezeten belüli elvégzésének felülvizsgálatát. A nem hivatalosan kialakult folyamatokat most dokumentálni kell. A jóváhagyási folyamatok láthatóvá válnak. Az adatdefiníciókat szabványosítani kell.

Ez gyakran feltárja azokat a hatékonysághiányokat, amelyeket korábban a manuális koordináció rejtett el. Bár eleinte kényelmetlen, ez a tisztaság teszi lehetővé a hosszú távú skálázhatóságot.

A csapatok jellemzően azt tapasztalják, hogy az ERP leegyszerűsíti a napi munkát, amint az átmenet befejeződött. Kevesebb rendszer kevesebb bejelentkezést jelent. Az automatizálás felváltja az ismétlődő feladatokat. A jelentéskészítés azonnalivá válik, nem pedig manuálissá.

A kockázat kezelése az átmeneti szakaszban

Az egyik oka annak, hogy a vállalatok vonakodnak az ERP bevezetésétől, a zavaroktól való félelem. A vezetők aggódnak az állásidő, az alkalmazottak ellenállása vagy az adatvesztés miatt. Ezek a kockázatok valósak, de gondos tervezéssel kezelhetők.

A sikeres átmenetek általában a jelenlegi eszközök és folyamatok feltérképezésével, az átfedések azonosításával és annak meghatározásával kezdődnek, hogy mely funkciókat kell először egyesíteni. Sok szolgáltató vállalkozás a CRM-mel és a pénzügyekkel kezdi, majd kiterjeszti a projektekre, a műveletekre és a készletre.

A szakaszos bevezetés csökkenti a csapatokra nehezedő nyomást, és lehetővé teszi a szervezet számára, hogy fokozatosan alkalmazkodjon, nem pedig egyszerre.

Miért profitálnak a szolgáltató vállalkozások a legjobban az integrált platformokból

A szolgáltató vállalatok emberek és koordináció révén működnek, nem pedig fizikai gyártósorokon keresztül. Ez különösen fontossá teszi az osztályok közötti átláthatóságot. Egy késedelmes projekt befolyásolja a számlázást. A létszámhiány befolyásolja a szállítást. Egy szerződésmódosítás megváltoztatja a pénzügyi előrejelzéseket.

Az ERP rendszerek valós időben összekapcsolják ezeket a kapcsolatokat, összhangot teremtve a tervezés és a végrehajtás között. Ez az integráció az, ami a növekedést reaktívból ellenőrzötté alakítja.

Következtetés

A szétszórt eszközökről az ERP-re való átállás nem hirtelen ugrás, hanem egy szakasz, amelyet a növekvő komplexitás, a növekvő koordinációs költségek és a jobb döntéshozatal iránti igény alakít. A vállalatok akkor érik el ezt a szakaszt, amikor rendszereik már nem tükrözik a vállalkozás tényleges működését.

Az átmeneti szakasz korai felismerése lehetővé teszi a szolgáltató vállalkozások számára, hogy proaktívan lépjenek fel, ahelyett, hogy megvárnák, amíg a működési feszültség válságba fordul. A megfelelő megközelítéssel az ERP bevezetése a fenntartható növekedés alapjává válik, nem pedig egy utolsó pillanatban történő mentőakcióvá.