غالباً ما تخطط شركات الخدمات لمشاريعها بثقة. ففريق العمل من ذوي الخبرة، والعميل موافق على نطاق العمل، والجدول الزمني يبدو واقعياً. ولكن بمجرد أن تبدأ عملية التسليم، تبدأ المواعيد النهائية بالتأخر. تظهر تأخيرات بسيطة، وتستغرق عمليات تسليم المهام وقتاً أطول من المتوقع، ويتم تأجيل الإنجاز النهائي مراراً وتكراراً. يحدث هذا حتى في المؤسسات التي لديها فرق عمل قادرة وعملاء راضون.
عندما تتأخر المشاريع، من السهل إلقاء اللوم على ضغط العمل أو افتراض أن الفريق قلل من تقدير المجهود المطلوب. في الواقع، معظم التأخيرات تكون هيكلية. فهي تنبع من كيفية تنظيم وتنسيق وتوصيل أعمال الخدمات. حتى الفرق الجيدة تتعثر عندما يخلق النظام المحيط بها عوائق.
يشرح هذا المقال الأسباب الأكثر شيوعاً التي تجعل مشاريع الخدمات تستغرق وقتاً أطول من المخطط له، والتغييرات التي يمكن أن تقلل من التأخيرات دون زيادة الضغط على فريق العمل.
مشاريع الخدمات تحتوي على أعمال خفية
عادةً ما تتضمن خطط المشاريع الأجزاء الظاهرة من عملية التسليم: الاجتماعات، والمهام، والمراحل الرئيسية، والمخرجات. ما ينقص غالباً هو العمل الخفي الذي يدعم عملية التسليم. ويشمل ذلك توضيح المتطلبات، وجمع المدخلات، وانتظار الموافقات، وحل سوء الفهم، وتحديث العملاء.
العمل الخفي ليس اختيارياً، بل هو جزء من كل مشروع خدمي. وعندما لا يتم أخذه في الحسبان، تصبح الجداول الزمنية متفائلة بشكل افتراضي. قد يتمكن الفريق من التسليم، لكن الجدول الزمني لا يمكنه الصمود في ظل الظروف الواقعية.
يتضمن الجدول الزمني العملي للمشروع مساحة للتنسيق، واتخاذ القرار، وإعادة العمل، لأن هذه العناصر موجودة دائماً في تقديم الخدمات.
التأخيرات تتضاعف بسبب الترابط بين المهام
تعتمد مشاريع الخدمات بشكل كبير على التسلسل. لا يمكن أن تبدأ مهمة حتى تنتهي أخرى. ينتظر المصمم المحتوى، وينتظر المطور الموافقة، وينتظر فريق العمليات المتطلبات، وتنتظر الفوترة تأكيد الإنجاز.
عندما لا تكون هذه الاعتماديات واضحة، يكتشفها الفريق في وقت متأخر جداً. يتوقف العمل دون وجود خطوات تالية واضحة. يملأ الناس الفجوات بمهام غير ذات صلة، وينقطع الزخم. حتى التوقفات القصيرة تسبب انحرافاً في الجداول الزمنية، خاصة عندما تتراكم عدة اعتماديات معاً.
تتطلب إدارة الاعتماديات رؤية واضحة لما يعيق التقدم ومن يجب أن يتصرف تالياً. بدون ذلك، تتضاعف التأخيرات بصمت.
الملكية غالباً ما تكون غير واضحة أثناء تسليم المهام
تتضمن أعمال الخدمات عمليات تسليم متكررة. يقوم قسم المبيعات بالتسليم لفريق التنفيذ، ويقوم فريق التنفيذ بالتسليم بين الأدوار المختلفة، وغالباً ما تنتقل المشاريع بين الأقسام. عمليات التسليم هي اللحظة التي تتباطأ فيها المشاريع أكثر من غيرها.
السبب الرئيسي هو عدم وضوح الملكية. قد تكون المهمة "مشتركة"، ولكن لا يوجد شخص مسؤول بشكل واضح عن دفعها للأمام. يفترض الناس أن شخصاً آخر سيتولى الخطوة التالية. يتدخل المديرون لإزالة العوائق يدوياً، مما يخلق اعتمادية ويبطئ التنفيذ أكثر.
الملكية الواضحة لا تعني أن شخصاً واحداً يقوم بكل شيء. بل تعني أن كل خطوة تالية لها مسؤول واضح يكون مسؤولاً عن التقدم أو التنسيق أو التصعيد.
الأعباء التواصلية تنمو أسرع من حجم العمل
مع ازدياد تعقيد المشاريع، تزداد الأعباء التواصلية. يشارك عدد أكبر من الأشخاص، وتكون هناك حاجة إلى المزيد من التحديثات، ويجب تأكيد المزيد من القرارات. عندما يتم التعامل مع التواصل بشكل غير رسمي عبر المحادثات والرسائل، يتم إغفال التفاصيل المهمة بسهولة.
تقضي الفرق وقتاً أطول في التوضيح والتحديث بدلاً من الإنجاز. هذا هو أحد أكبر الأسباب التي تجعل الفرق الجيدة تشعر بالانشغال ولكنها تتقدم ببطء. العمل ليس بالضرورة أصعب، لكن التنسيق يصبح أكثر عبئاً.
يقلل التواصل المنظم من هذه الأعباء عن طريق إبقاء التحديثات والقرارات والسياق مرتبطة بالمشروع وواضحة للفريق بأكمله.
تزحف نطاق العمل يحدث بهدوء
غالباً ما تتوسع مشاريع الخدمات مع مرور الوقت. يطلب العملاء إضافات صغيرة، وتوافق الفرق على "إصلاحات سريعة"، ويتم قبول العمل الإضافي بشكل غير رسمي. تبدو كل إضافة بسيطة، لكنها مجتمعة تمدد الجدول الزمني.
يعد تزحف نطاق العمل شائعاً بشكل خاص عندما لا يتم توثيق النطاق بوضوح، أو عندما لا تكون هناك عملية موافقة بسيطة لطلبات التغيير. تحاول الفرق إرضاء العملاء، لكن التسليم يتباطأ وتنخفض الربحية.
النظام الجيد يجعل نطاق العمل واضحاً وينشئ طريقة منظمة للموافقة على التغييرات. هذا يحمي الجداول الزمنية وهوامش الربح على حد سواء.
التتبع اليدوي يجعل قياس التقدم صعباً
عندما يكون تتبع المشروع يدوياً، يصبح التقدم أمراً نسبياً. تعتمد التحديثات على ما يتذكر الناس مشاركته. يتلقى المديرون معلومات جزئية ولا يمكنهم اكتشاف التأخيرات في وقت مبكر.
يؤدي هذا إلى ردود فعل متأخرة. يتم اكتشاف المشكلات عندما تكون المواعيد النهائية في خطر بالفعل. عندها تستعجل الفرق، وتنخفض الجودة، ويشعر العملاء بعدم اليقين. قد ينتهي المشروع، لكنه ينتهي في وقت متأخر وبضغط أكبر من اللازم.
يساعد التتبع في الوقت الفعلي الفرق على رؤية المشاكل مبكراً، وتعديل أعباء العمل، والحفاظ على قابلية التنبؤ بالتسليم.
كيفية تقليل التأخيرات دون إرهاق فرق العمل
يبدأ تقليل التأخيرات بالوضوح. تحتاج الفرق إلى رؤية واضحة للمهام والمواعيد النهائية والاعتماديات والملكية في مكان واحد. عندما يرى الجميع نفس الواقع، يتحسن التنسيق بشكل طبيعي.
الخطوة التالية هي التوحيد القياسي. غالباً ما تكرر مشاريع الخدمات مسارات عمل متشابهة. تقلل القوالب وقوائم المراجعة والمراحل المنظمة من وقت التخطيط وتمنع تفويت الخطوات. كما يقلل التوحيد القياسي من عدد القرارات التي يجب على الفرق اتخاذها بشكل متكرر، مما يسرع التنفيذ.
تضيف الأتمتة الموثوقية. يمكن أن تتم المتابعات الروتينية والتذكيرات وعمليات التسليم تلقائياً عند استيفاء الشروط. هذا يقلل من الاعتماد على الذاكرة والتواصل غير الرسمي. لا تحل الأتمتة محل عمل تقديم الخدمة، لكنها تزيل العوائق المحيطة به.
أخيراً، يجب أن تكون السيطرة على نطاق العمل بسيطة. يجب أن يكون لدى الفرق طريقة سهلة لتوثيق التغييرات، والموافقة على الإضافات، وتعديل الجداول الزمنية بشفافية. هذا يمنع التوسع الصامت من أن يصبح تأخيراً خفياً.
الخلاصة
تستغرق مشاريع الخدمات وقتاً أطول من المخطط له حتى مع وجود فرق جيدة لأن التأخيرات عادة ما تنبع من الهيكلية، وليس من المجهود. العمل الخفي، والاعتماديات، والملكية غير الواضحة، والأعباء التواصلية، وتزحف نطاق العمل الهادئ، والتتبع اليدوي، كلها تخلق عوائق تبطئ عملية التسليم.
تعمل شركات الخدمات على تحسين الجداول الزمنية لمشاريعها من خلال بناء أنظمة تجعل العمل واضحاً، والملكية محددة، وسير العمل قابلاً للتكرار. عندما تتم إدارة المشاريع من خلال هيكل مترابط بدلاً من التنسيق اليدوي المستمر، تنجز الفرق عملها بشكل أسرع وبضغط أقل، ويحصل العملاء على خدمة أكثر ثباتاً واتساقاً.
