სერვისზე ორიენტირებული ბიზნესები ხშირად პროექტებს თავდაჯერებულად გეგმავენ. გუნდი გამოცდილია, კლიენტი თანახმაა სამუშაოს მოცულობაზე და ვადებიც რეალისტურად გამოიყურება. თუმცა, როგორც კი პროექტის შესრულება იწყება, ვადები ირღვევა. ჩნდება მცირე შეფერხებები, სამუშაოს გადაბარებას მოსალოდნელზე მეტი დრო სჭირდება და საბოლოო დასრულება ისევ და ისევ იწევს. ეს ხდება ისეთ ორგანიზაციებშიც კი, რომლებსაც კომპეტენტური გუნდები და კმაყოფილი კლიენტები ჰყავთ.
როდესაც პროექტები ვადებს აცდება, ადვილია ამის გადაბრალება სამუშაოს მოცულობისთვის ან იმის დაშვება, რომ გუნდმა ძალისხმევა არასწორად შეაფასა. სინამდვილეში, შეფერხებების უმეტესობა სტრუქტურულია. ისინი გამომდინარეობს იქიდან, თუ როგორ არის ორგანიზებული, კოორდინირებული და კომუნიცირებული სერვისის მიწოდების პროცესი. კარგი გუნდებიც კი ჩიხში ექცევიან, როდესაც მათ გარშემო არსებული სისტემა ხახუნს ქმნის.
ეს სტატია განმარტავს ყველაზე გავრცელებულ მიზეზებს, თუ რატომ სჭირდება სერვის პროექტებს დაგეგმილზე მეტი დრო და რა ცვლილებები ამცირებს შეფერხებებს გუნდზე ზეწოლის გაზრდის გარეშე.
სერვის პროექტები ფარულ სამუშაოს შეიცავს
პროექტის გეგმები, როგორც წესი, მოიცავს შესრულების ხილულ ნაწილებს: შეხვედრებს, ამოცანებს, ეტაპებსა და შედეგებს. რაც ხშირად აკლია, არის ფარული სამუშაო, რომელიც შესრულების პროცესს უზრუნველყოფს. ეს მოიცავს მოთხოვნების დაზუსტებას, ინფორმაციის შეგროვებას, დამტკიცების ლოდინს, გაუგებრობების მოგვარებასა და კლიენტების ინფორმირებას.
ფარული სამუშაო არჩევითი არ არის. ის ყველა სერვის პროექტის ნაწილია. როდესაც ის გათვალისწინებული არ არის, ვადები ნაგულისხმევად ოპტიმისტური ხდება. გუნდმა შეიძლება მაინც შეასრულოს სამუშაო, მაგრამ გრაფიკი რეალურ პირობებში ვერ უძლებს.
პრაქტიკული პროექტის გრაფიკი მოიცავს დროს კოორდინაციის, გადაწყვეტილების მიღებისა და სამუშაოს ხელახლა შესრულებისთვის, რადგან ეს ელემენტები ყოველთვის არსებობს სერვისის მიწოდების პროცესში.
შეფერხებები დამოკიდებულებების გამო მრავლდება
სერვის პროექტები დიდად არის დამოკიდებული თანმიმდევრობაზე. ერთი ამოცანა ვერ დაიწყება, სანამ მეორე არ დასრულდება. დიზაინერი ელოდება კონტენტს, დეველოპერი — დამტკიცებას, ოპერაციების გუნდი — მოთხოვნებს, ხოლო ბილინგის განყოფილება — შესრულების დადასტურებას.
როდესაც დამოკიდებულებები არ ჩანს, გუნდები მათ ძალიან გვიან აღმოაჩენენ. სამუშაო ჩერდება მკაფიო შემდგომი ნაბიჯების გარეშე. ადამიანები ამ შუალედებს შეუსაბამო ამოცანებით ავსებენ და იმპულსი იკარგება. ხანმოკლე პაუზებიც კი იწვევს გრაფიკიდან გადახვევას, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც რამდენიმე დამოკიდებულება ერთმანეთს ემთხვევა.
დამოკიდებულებების მართვა მოითხოვს იმის ხილვადობას, თუ რა აფერხებს პროგრესს და ვინ უნდა იმოქმედოს შემდეგ. ამის გარეშე, შეფერხებები ჩუმად მრავლდება.
პასუხისმგებლობა ხშირად გაურკვეველია სამუშაოს გადაბარებისას
სერვისის მიწოდება ხშირ გადაბარებებს მოიცავს. გაყიდვების გუნდი სამუშაოს გადასცემს შესრულების გუნდს, შესრულების გუნდში ხდება გადაბარება როლებს შორის და პროექტები ხშირად გადადის დეპარტამენტიდან დეპარტამენტში. გადაბარება არის მომენტი, როდესაც პროექტები ყველაზე მეტად ნელდება.
მთავარი მიზეზი გაურკვეველი პასუხისმგებლობაა. ამოცანა შეიძლება იყოს „გაზიარებული“, მაგრამ არავინაა მკაფიოდ პასუხისმგებელი მის წინ წაწევაზე. ადამიანები ფიქრობენ, რომ შემდეგ ნაბიჯს სხვა ვინმე გადადგამს. მენეჯერები ერთვებიან, რომ ხელით განბლოკონ სამუშაო, რაც ქმნის დამოკიდებულებას და კიდევ უფრო ანელებს შესრულებას.
მკაფიო პასუხისმგებლობა არ ნიშნავს, რომ ერთი ადამიანი აკეთებს ყველაფერს. ეს ნიშნავს, რომ ყოველ შემდეგ ნაბიჯს ჰყავს ხილული პასუხისმგებელი პირი, რომელიც პასუხისმგებელია პროგრესზე, კოორდინაციასა თუ ესკალაციაზე.
კომუნიკაციის დანახარჯები სამუშაოს მოცულობაზე სწრაფად იზრდება
რაც უფრო რთულდება პროექტები, მით იზრდება კომუნიკაციის დანახარჯები. მეტი ადამიანია ჩართული, მეტი განახლებაა საჭირო და მეტი გადაწყვეტილება საჭიროებს დადასტურებას. როდესაც კომუნიკაცია არაფორმალურად, ჩატებისა და შეტყობინებების საშუალებით მიმდინარეობს, მნიშვნელოვანი დეტალები ადვილად იკარგება.
გუნდები მეტ დროს ხარჯავენ დაზუსტებასა და განახლებაზე, ვიდრე სამუშაოს შესრულებაზე. ეს არის ერთ-ერთი მთავარი მიზეზი, რის გამოც კარგი გუნდები თავს დატვირთულად გრძნობენ, მაგრამ ნელა მიიწევენ წინ. სამუშაო სულაც არ არის უფრო რთული, მაგრამ კოორდინაცია უფრო მძიმდება.
სტრუქტურირებული კომუნიკაცია ამცირებს ამ დანახარჯებს, რადგან განახლებები, გადაწყვეტილებები და კონტექსტი პროექტთან არის დაკავშირებული და მთელი გუნდისთვის ხილული.
სამუშაოს მოცულობის ზრდა ჩუმად ხდება
სერვის პროექტები დროთა განმავლობაში ხშირად ფართოვდება. კლიენტები ითხოვენ მცირე დამატებებს, გუნდები თანხმდებიან „სწრაფ შესწორებებზე“ და დამატებითი სამუშაო არაფორმალურად მიიღება. თითოეული დამატება უმნიშვნელოდ ჩანს, მაგრამ ერთად ისინი ახანგრძლივებენ ვადებს.
სამუშაოს მოცულობის ზრდა განსაკუთრებით ხშირია, როდესაც მოცულობა მკაფიოდ არ არის დოკუმენტირებული, ან როდესაც ცვლილებების მოთხოვნებს არ აქვს მარტივი დამტკიცების პროცესი. გუნდები ცდილობენ კლიენტები კმაყოფილი დატოვონ, მაგრამ შესრულება ნელდება და მომგებიანობა ეცემა.
კარგი სისტემა სამუშაოს მოცულობას ხილულს ხდის და ქმნის ცვლილებების დამტკიცების სტრუქტურირებულ გზას. ეს იცავს როგორც ვადებს, ასევე მოგების მარჟას.
ხელით მონიტორინგი პროგრესის გაზომვას ართულებს
როდესაც პროექტის მონიტორინგი ხელით ხდება, პროგრესი სუბიექტური ხდება. განახლებები დამოკიდებულია იმაზე, თუ რისი გაზიარება ახსოვთ ადამიანებს. მენეჯერები ნაწილობრივ ინფორმაციას იღებენ და არ შეუძლიათ შეფერხებების ადრეულ ეტაპზე აღმოჩენა.
ეს იწვევს დაგვიანებულ რეაგირებას. პრობლემები მაშინ ვლინდება, როდესაც ვადები უკვე რისკის ქვეშაა. შემდეგ გუნდები ჩქარობენ, ხარისხი ეცემა და კლიენტები გაურკვევლობას გრძნობენ. პროექტი შეიძლება მაინც დასრულდეს, მაგრამ ის სრულდება უფრო გვიან და იმაზე მეტი სტრესით, ვიდრე საჭიროა.
რეალურ დროში მონიტორინგი ეხმარება გუნდებს, დაინახონ პრობლემები ადრე, დაარეგულირონ სამუშაო დატვირთვა და შეინარჩუნონ შესრულების პროგნოზირებადობა.
როგორ შევამციროთ შეფერხებები გუნდების გადატვირთვის გარეშე
შეფერხებების შემცირება ხილვადობით იწყება. გუნდებს სჭირდებათ ამოცანების, ვადების, დამოკიდებულებებისა და პასუხისმგებლობების მკაფიო ხედვა ერთ სივრცეში. როდესაც ყველა ერთსა და იმავე რეალობას ხედავს, კოორდინაცია ბუნებრივად უმჯობესდება.
შემდეგი ნაბიჯი სტანდარტიზაციაა. სერვის პროექტები ხშირად იმეორებენ მსგავს სამუშაო პროცესებს. შაბლონები, ჩამონათვალები და სტრუქტურირებული ეტაპები ამცირებს დაგეგმვის დროს და თავიდან გვაცილებს ნაბიჯების გამოტოვებას. სტანდარტიზაცია ასევე ამცირებს იმ გადაწყვეტილებების რაოდენობას, რომლებიც გუნდებმა განმეორებით უნდა მიიღონ, რაც აჩქარებს შესრულებას.
ავტომატიზაცია საიმედოობას მატებს. რუტინული შემდგომი კონტროლი, შეხსენებები და გადაბარებები შეიძლება ავტომატურად მოხდეს, როდესაც პირობები დაკმაყოფილდება. ეს ამცირებს დამოკიდებულებას მეხსიერებასა და არაფორმალურ კომუნიკაციაზე. ავტომატიზაცია არ ანაცვლებს სერვისის მიწოდების სამუშაოს, მაგრამ ის აქრობს მის გარშემო არსებულ ხახუნს.
და ბოლოს, სამუშაოს მოცულობის კონტროლი მარტივი უნდა იყოს. გუნდებს უნდა ჰქონდეთ ცვლილებების დოკუმენტირების, დამატებების დამტკიცებისა და ვადების გამჭვირვალედ კორექტირების მარტივი გზა. ეს ხელს უშლის ჩუმ გაფართოებას, რომ ფარულ შეფერხებად არ იქცეს.
დასკვნა
სერვის პროექტებს დაგეგმილზე მეტი დრო სჭირდება კარგი გუნდების შემთხვევაშიც კი, რადგან შეფერხებები, როგორც წესი, სტრუქტურიდან მოდის და არა ძალისხმევიდან. ფარული სამუშაო, დამოკიდებულებები, გაურკვეველი პასუხისმგებლობა, კომუნიკაციის დანახარჯები, სამუშაოს მოცულობის ჩუმი ზრდა და ხელით მონიტორინგი ქმნის ხახუნს, რომელიც ანელებს შესრულებას.
სერვისზე ორიენტირებული ბიზნესები აუმჯობესებენ პროექტის ვადებს ისეთი სისტემების შექმნით, რომლებიც სამუშაოს ხილულს, პასუხისმგებლობას მკაფიოს და სამუშაო პროცესებს განმეორებადს ხდის. როდესაც პროექტები იმართება დაკავშირებული სტრუქტურით და არა მუდმივი ხელით კოორდინაციით, გუნდები უფრო სწრაფად და ნაკლები სტრესით ასრულებენ სამუშაოს, კლიენტები კი უფრო თანმიმდევრულ მომსახურებას იღებენ.
